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ALOIS GREIL 

Geschäftsführung der Krankenhäuser Wasserburg a. Inn, Prien  und 

Bad Aibling
Edition: Wasserburg 2004

   
   
   
   
   
     
     
     
   
 

Interviewpartner Alois Greil ist Vorstandschef des neugegründeten Kommunalunternehmens, das sich mit der Geschäftsführung der Krankenhäuser Wasserburg a. Inn, Prien und Bad Aibling beschäftigt. Ende letzten Jahres hatte der Kreistag beschlossen, die Krankenhäuser des Landkreises Rosenheim ab 1. Januar 2004 in ein neu gegründetes Kommunalunternehmen umzuwandeln. Damit ist eine höhere Managementverantwortung durch größere Entscheidungskompetenzen verbunden, die der Vorstand übernimmt. Als erster Vorstand wurde im Januar der drei Jahrzehnte als Klinikmanager erfahrene Unternehmer Alois Greil bestellt. Greil ist somit nun auch für die Geschicke des Kreiskrankenhaus Wasserburg a. Inn zuständig. Verleger Ralf Hansen besuchte den erfolgreichen Unternehmer und führte mit ihm ein ausgiebiges Gespräch.

 

Herr Greil, seit Januar 2004 sind Sie als erster Vorstand des neu gegründeten Kommunalunternehmens bestellt, das sich mit der Geschäftsführung der Krankenhäuser Wasserburg a. Inn, Prien und Bad Aibling beschäftigt. Warum fiel die Wahl auf Sie?

Die drei medizinisch sehr leistungsfähigen Krankenhäuser Wasserburg, Bad Aibling und Prien sollen wirtschaftlich weiter optimiert werden. Das wollen wir mit unserem Unternehmen AGP GmbH vorantreiben. Meine vor zehn Jahren gegründete Firma mit Sitz in Holzkirchen ist beispielsweise auch im Landkreis Passau seit 1994 für das Management der Kreiskrankenhäuser beauftragt und hat dort die Restrukturierung, das Qualitätsmanagement und die wirtschaftliche Konsolidierung er- folgreich umgesetzt.

Welche Maßnahmen wurden seitdem bereits durchgeführt? 

Als eine der ersten Maßnahmen für das Kommunalunternehmen der Krankenhäuser des Landkreises Rosenheim wurden die Budgetverhandlungen mit den Krankenkassen erfolgreich abgeschlossen, so dass die Kliniken ab 1. März 2004 auf das neue DRG-Entgeltsystem umsteigen konnten. Dadurch konnten die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen prospektiv abgesteckt und eine leistungsgerechte Vergütung vereinbart werden. Bei den drei Krankenhäusern Prien, Bad Aibling und natürlich auch Wasserburg a. Inn werden begonnene Strukturverbesserungen fortgesetzt, die die Abläufe verbessern und somit für Patienten und Mitarbeiter einen hohen Qualitätsstandard garantieren sollen. Die AGP bearbeitet seit mehr als einem Jahr mit den Ärzten, Mitarbeitern und dem Personalrat der drei Krankenhäuser eine Reihe von zeitgemäßen Projekten. Dabei geht es um eine patienten- orientierte ganzheitliche, qualifizierte und effiziente Behandlung, Betreuung und Pflege, sowie um die Sicherung von nach der Restrukturierung zukunftsfähigen Arbeitsplätzen auch unter erschwerten gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen. 

Das deutsche Gesundheitswesen kränkelt. Welche Probleme beschäftigen Sie derzeit am meisten? 

Es gibt Einnahmeprobleme infolge der allgemeinen Wirtschaftslage und der hohen Arbeitslosigkeit. Zudem gibt es keine Planungssicherheit mehr für Leistungserbringer.

Ihre Aufgabe als Vorstand ist es, alle drei Häuser wirtschaftlich zu führen. Mit welchen Problemen werden Sie speziell hier konfrontiert? 

In unserer Situation bedeutet wirtschaftliches Führen die wachsame Durchführung von Veränderungsprozessen. Festhalten am Status quo, Abschieben von Verantwortung, das sind Haltungen, die wirtschaftliches Handeln behindern.

Die AGP betreut bereits seit einem Jahr beratend die Kreiskrankenhäuser Rosenheim. Warum sind immer noch fünf Millionen Euro Verluste entstanden?

Externe Rahmenbedingungen hätten zu einem noch höheren Defizit geführt. Das jetzige Betriebsergebnis wurde dadurch erreicht, dass wir im Vorjahr frühzeitige Maßnahmen zur Sicherung der Einnahmen getroffen und bereits strukturelle Maßnahmen vor allem im Stationsbereich vorgenommen haben. Unwirtschaftliche Stationen wurden umgewandelt, zusammengeführt und interdisziplinär eingerichtet, so dass sich jetzt die Abläufe für unser Personal besser gestalten und die Patienten medizinisch und pflegerisch keine Abstriche machen mussten. Tarifliche Personalkostensteigerungen in Höhe von circa 1,4 Millionen Euro konnten durch freigewordene Personal-Ressourcen und -kosten aufgefangen werden. 

Reichen diese Maßnahmen alleine aus?

Die Herausforderungen sind groß. Wir werden moderne medizinische Dienstleistungszentren schaffen, in denen die medizinische Versorgung der Bevölkerung auch unter schwierigen gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen sichergestellt bleibt. Das Personal in den Kliniken ist motiviert und dazu bereit, fachlich kompetent und patientenorientiert die Zukunft mit zu gestalten. Beispielsweise werden die Arbeitsabläufe überprüft und optimiert. Außerdem sind im Einkauf weitere Einsparreserven zu erschließen. Kooperationen mit benachbarten Kliniken und niedergelassenen Ärzten sollen helfen, Schwerpunkte zu bilden, die Effizienz zu verbessern und die Kosten zu senken. Wir wollen uns nicht nur vor, sondern auch nach der stationären Behandlung um die Patienten kümmern.

Geht das auf Kosten der Qualität?

Im Gegenteil. Unsere Erfahrung ist, dass verbesserte Organisationsabläufe und Strukturen zu höherer Zufriedenheit bei Personal und Patient führen. Die Qualität in den drei Kreiskrankenhäusern wird zwangsläufig sicherlich weiter steigen.

Im Defizit von einigen Millionen Euro steckt doch ein hoher Personalkostenanteil. Bedeutet das radikalen Personalabbau? 

Nein. Es bedeutet, dass wir die natürliche Fluktuation nutzen, das heißt freiwerdende Stellen erstmal nicht wiederbesetzen werden. Gleichzeitig wollen wir flexiblere Arbeitszeiten einführen und Arbeitszeitmodelle anbieten, die dem Personal helfen, ihre Arbeitsplätze zu sichern.

Bleiben alle drei Häuser bestehen?

Alle drei Häuser sind starke leistungsfähige Kliniken in Medizin und Pflege. Mit dem neuen Entgeltsystem wird die Patientenbehandlung nicht mehr tageweise, sondern nur noch mit einem Festpreis vergütet. Dadurch wird eine leistungs- gerechte Vergütung ermöglicht, die auch einen größeren Überblick über Kosten und Erlöse herstellt. So können Unwirtschaftlichkeiten besser erkannt und ab- gebaut werden. Gleichzeitig kann die Leistungsfähigkeit besser dokumentiert und mit anderen konkurrierenden Häusern verglichen werden.

Wie ist der Zeitplan?

Im Jahr 2004 erwarten wir eine deutliche Verbesserung der Finanzlage. Ab 2005 könnten uns insbesondere die Auswirkungen des neuen Entgeltsystems positiv begleiten. Dann sollen in drei Stufen landesweit einheitliche Preise entwickelt werden. Hier schneiden die drei Kreiskrankenhäuser im neuen Vergütungsvergleich mit anderen Häusern gut ab.

Stichwort »Integrierte Versorgung«: Was versprechen Sie sich davon?

Sinn einer integrierten Versorgung ist die bessere Verzahnung ambulanter und stationärer Behandlungen mit dem Vorteil, Doppeluntersuchungen zu vermeiden und bestehende Ressourcen gemeinsam besser zu nutzen. Eine Reihe von Erkrankungen weisen Merkmale auf, die sie im Prozess der Qualitätsverbesserung dazu prädestinieren, in integrierten Versorgungsmodellen behandelt zu werden. Ich denke da an die Behandlung von Krebspatienten oder auch von chronischen Erkrankungen wie die Osteoporose, Schilddrüsenfunktionsstörungen oder Rheuma. Konkrete Integrationsverträge wollen wir in den nächsten Monaten mit den Krankenkassen verhandeln. Wir sehen in der integrierten Versorgung eine weitere Chance, sich im zunehmenden Wettbewerb zu positionieren und die Zukunft der Kreiskrankenhäuser langfristig zu sichern.

Landrat Dr. Max Gimple hat von einer Verschlankung der Verwaltung gesprochen. Wie soll die aussehen?

Es handelt sich eigentlich um eine indirekte Verschlankung, denn mit Verwaltungsaufgaben geplagt sind auch die Ärzte, Pflegekräfte und andere Berufsgruppen. Das DRG-System erfordert zusätzliche Verwaltungsaufgaben. Deshalb sind EDV-gestützte Systeme und Synergien notwendig, damit Zeit für Patienten bleibt, ohne zusätzliches Personal. Wir müssen die Krankenhäuser mehr als Einheit betrachten und führen.

Wie sehen Sie die Zukunft im Gesundheitswesen, was wird sich ändern?

Die neue Gesundheitsreform sieht vor, dass der Patient zukünftig mehr für sich selbst verantwortlich sein wird.

Im Gespräch ist eine elektronische Chipkarte. Bekommen wir jetzt den gläsernen Patienten? 

Der Vorteil der schnellen Übersicht über die medizinische Vorgeschichte eines Patienten, zum Beispiel Vermeidung von für den Patienten belastenden Doppeluntersuchungen dürfte größer sein als die Nachteile der Transparenz.

Mit welchen Fragen wenden sich Ihre Mitarbeiter an Sie?

Unsere Mitarbeiter interessieren sich natürlich für ihre Arbeitsplatzsicherheit, sie wollen unsere Pläne wissen, wohin wir mit den Kreiskrankenhäusern steuern.

Wer unterstützt Sie bei Ihrer Tätigkeit? 

Zum einen habe ich mein eingespieltes AGP-Team im Rücken, zum anderen machen die Mitarbeiter in den Kreiskrankenhäusern vor Ort mit, die ein großes Interesse daran haben, dass sich die Qualität in ihrem unmittelbaren beruflichen Umfeld verbessert. Dann habe ich Unterstützung vom Verwaltungsrat des Kommunalunternehmens, dem Vorstandsvorsitzenden Landrat Dr. Max Gimple. Hilf- reich sind auch meine langjährigen guten Kontakte zu den zuständigen Ministerien, Regierungen und Krankenkassen.

Bitte eine Kurzbeschreibung des Kreiskrankenhauses Wasserburg.

Das Kreiskrankenhaus Wasserburg am Inn wurde an jetziger Stelle als Neubau mit 198 Planbetten errichtet und am 29. Oktober 1964 in Betrieb genommen. Nach mehreren Umbauten, Erweiterungen und Modernisierungen in den medizinischen Bereichen und auch im Wirtschaftsbereich entstand das Kreiskrankenhaus in seiner jetzigen Form. Die Renovierung der Patientenzimmer wurde 1991 abgeschlossen. Über 300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten im Dienste Ihrer Gesundheit. Somit bieten unseren Patienten in jeder Hinsicht eine Versorgung auf hohem Stand. Zur Förderung des Berufsnachwuchses wurde am 1. April 1969 die Krankenpflegeschule in Betrieb genommen, die seit dem 9. April 1986 zur Zentralschule für den Landkreis Rosenheim erweitert wurde und heute 90 Ausbildungsplätze auf- weist. Im Herbst 1990 eröffnete der Landkreis am Kreiskrankenhaus Wasserburg eine Berufsfachschule für Physiotherapie mit 44 Ausbildungsplätzen. Durch die Einführung des 3. Ausbildungsjahres seit November 1995 erhöhte sich die Zahl der Ausbildungsplätze auf 66. Aufgrund des medizinischen Fortschritts, der kürzere Krankenhausaufenthalte bei gleichzeitig höherer Qualität ermöglichte, wurde die Zahl der Betten 1996 reduziert. Trotzdem wurden im Kreiskrankenhaus Wasserburg über die Jahre immer mehr Patienten behandelt. Mittlerweile sind es circa 6.000 stationäre Patienten pro Jahr, die hier Hilfe und Heilung suchen. Die Tendenz ist weiterhin steigend. Das Kreiskrankenhaus Wasserburg ist mit 155 Betten als Krankenhaus der Grundversorgung im Bayerischen Krankenhausplan aufgenommen. In der Gesamtbettenzahl von 155 Betten sind sechs Intensivbetten enthalten, die den einzelnen Fachabteilungen je nach Bedarf zur Verfügung stehen.

Welche Qualität muss eine ärztliche Beratung Ihrer Meinung nach haben? 

Sie muss medizinisch kompetent, ganzheitlich und mitfühlend sein und gleichzeitig genügend Zeit umfassen.

Welche Patienten werden im Kreiskrankenhaus Wasserburg betreut?

Internistische, chirurgische, gynäkologische und HNO-Patienten. Vor allem aber kommen bei uns sehr viel Kinder zur Welt, also ist auch die Geburtshilfe ein Thema für uns.

Das Krankenhaus ist auch ein bedeutender Arbeitgeber für die Bürger der Stadt Wasserburg.

Ja auf alle Fälle. Wie gesagt beschäftigen wir hier in unserem Hause schließlich über 300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Voll- und Teilzeitarbeit.

Wodurch ist der medizinische Versorgungsauftrag des Hauses besonders geprägt?

Wir bedienen hier die Grund- und Regelversorgung. In erster Linie sichern wir die flächendeckende Versorgung sowohl der Bürger Wasserburgs als auch des gesamten nördlichen Landkreises Rosenheim ab.

Ist Ihnen Zusammenarbeit mit anderen medizinischen Einrichtungen wichtig?

Ja, selbstverständlich. Kooperationen sind heute nicht nur aus medizinischen Grün- den notwendig, sondern auch aus synergetischen. Je größer sich die Plattform einer gemeinsamen Zusammenarbeit gestaltet, desto preiswerter wird sie auch. Wir überlegen deshalb ständig, wo wir die Zusammenarbeit mit anderen Einrichtungen noch verbessern können, um effizienter arbeiten zu können. Dies geschieht natürlich sowohl im Interesse der Patienten als auch im Interesse der wirtschaftlichen Wettbewerbsfähigkeit.

Haben Sie die Möglichkeit einer ambulanten Betreuung Ihrer Patienten?

Auch dafür ist selbstverständlich gesorgt, viele Patienten machen davon Gebrauch.

Bereits im Oktober 2000 hat der Europäische Gerichtshof entschieden, dass der Bereitschaftsdienst von Krankenhausärzten in Form persönlicher Anwesenheit in vollem Umfang als Arbeitszeit angesehen werden muss. Wurde dieser Entscheidung in Ihren Häusern bereits Rechnung getragen?

Ja, teilweise. Wir versuchen in erster Linie unsere Bereitschaftsdienstzeiten durch Versetzungen der Dienstzeiten zu kürzen. Für diese Gesetzesänderung gibt es übrigens eine zweijährige Übergangszeit, und auch die Finanzierung ist ja von den Krankenkassen noch nicht geregelt. Wir achten aber selbstverständlich darauf, dass die Ärzte nicht überlastet sind. Von Haus zu Haus gibt es da aber Unterschiede, je nach dem wie viele Notfälle behandelt werden müssen. Auf jeden Fall sorgen wir für eine angemessene Versorgung, somit muss auch kein Patient Angst davor haben, dass der ihn behandelnde Arzt überlastet ist.

Ein kurzer Überblick auf Ihren persönlichen Lebenslauf.

Ich stamme aus der Nähe von Passau, bin also gebürtiger Niederbayer. Als Betriebswirt habe ich meine Karriere somit auch in niederbayerischen Krankenhäusern begonnen und 1968 bereits »mein« erstes Krankenhaus geführt. Danach wechselte ich nach München, wurde dort Direktor einer Stiftsklinik, später dann deren Vorstand. Praktische Erfahrungen sammelte ich in den 80er Jahren unter anderem in den USA, in Asien und in einigen anderen europäische Kliniken. Schwerpunkt meiner damaligen Tätigkeit war die optimale Entlastung des Personals mit der Zielsetzung, dass Ärzte und Schwestern mehr Zeit haben für ihre Patienten. Mein Fokus war seinerzeit das DRG-System, die Arbeit mit dem Computer am Krankenbett und die EDV-gestützte Optimierung der Pflegedienste. In den USA beschäftigt man sich bereits seit 1984 mit DRG.

Wodurch ist Ihr typischer Tagesablauf geprägt?

Meine tägliche Arbeitszeit ist geprägt von Terminen, die zum Teil in meinem Büro, aber auch sehr oft direkt in den einzelnen Krankenhäusern und natürlich auch andernorts stattfinden.

Was tun Sie selbst für Ihre Gesundheit?

Ich spiele gerne Tennis, rauche und trinke nicht, lebe einfach rundum gesund.

     
 © 2012 RALF HANSEN STADTBROSCHÜRENVERLAG